UNIDAD 8: Comercialización

8.5 La promoción y aceptación...vendiendo la labor de comercialización hacia adentro y hacia afuera de la empresa.
Difusión de las ventas y cuidado de los clientes

Esta es la última etapa de comercialización. En ella se demuestra, tanto hacia adentro de la empresa como hacia afuera, que las actividades de comercialización fueron buenas, que el cliente realizó una excelente compra y que la empresa se preocupa por los consumidores. El siguiente esquema ilustra los niveles de responsabilidad hacia los que la comercialización debe dirigirse para demostrar que las cosas se están haciendo bien.

Al hablar del concepto de comercialización, se dijo que uno de los objetivos organizacionales es determinar las necesidades del consumidor y satisfacerlas. Así, desde el punto de vista de cada organización, si su mercado meta está satisfecho y si se están cumpliendo los objetivos de ella, podemos afirmar que la actividad de comercialización es eficaz.

Sin embargo, este criterio no establece distinción alguna entre las organizaciones cuyo comportamiento perjudica a la sociedad y aquellas cuyas actividades son aceptables desde el punto de vista social (es aquí donde entra la relación de la comercialización con la sociedad). Aplicando este criterio, a las compañías que contaminan el ambiente o estimulan una demanda nociva se les clasificaría también como buenas empresas junto a las que tienen una actitud social responsable. Por lo tanto, hay que adoptar una perspectiva social que incorpore los intereses ajenos , así como los deseos de determinado mercado meta y los objetivos de las compañías para atenderlos debidamente.

La comercialización debe encontrar el justo equilibrio entre las necesidades de los consumidores, los objetivos de la organización y el bien de la sociedad.

En nuestra vida comprobamos diariamente la interrelación de los tres criterios anteriores. Si un producto no satisface las necesidades de los consumidores, éstos no lo comprarán y será retirado del mercado. Premier, un cigarro que no generaba humo, fue el fracaso más rotundo en la historia moderna de la comercialización y se estima que le costó $300 millones de dólares a RJR Nabisco. Este producto fue diseñado para responder a la crítica de la sociedad contra el tabaquismo, pero no les gustó ni a los críticos ni a los fumadores. Así mismo si una compañía se comporta de una forma perjudicial para la sociedad, intervendrá el gobierno como sucedío cuando algunos centros de servicio automotríz de Sears defraudaron a los usuarios recomendándoles reparaciones innecesarias de sus automóviles. Y algunos productos dejan de fabricarse por que no logran cumplir con el objetivo de la organización. Después de casi 20 años en el mercado, Citrus Hill, marca de un jugo de naranja hecho por Procter & Gamble, había obtenido apenas el 3% de un mercado de $10 mil millones de dólares. Puesto que ese nivel no correspondía a la meta establecida por los directivos, la marca fue abandonada y los recursos canalizados a otras áreas. *.

Para con los clientes

Hacia adentro de la empresa

Hasta ahora nos hemos ocupado de las dos primeras etapas de la evaluación del marketing: averiguar lo que ocurrió y porqué ocurrió. Ahora ya estamos preparados para ver algunos ejemplos de cómo los gerentes podrían servirse de los resultados de un análisis combinado del volúmen de ventas y del costo de comercialización.

El hecho de conocer la utilidad neta (o contribución a los costos generales) de los territorios en relación con su potencial les abre a los gerentes varias posibilidades de actuar. Quizá decidan ajustar (ampliar o reducir) los territorios para que correspondan al potencial de ventas. O tal vez los problemas nazcan de las deficiencias de los sistemas de distribución, de manera que habrá que introducir cambios en los canales. Las compañías que utilizan agentes de los fabricantes pueden establecer su propia fuerza de ventas en los mercados en crecimiento. A veces la fuerte competencia es la causa de un volumen poco rentable en algunos distritos, y entonces habrá que efectuar cambios en el programa promocional.

Desde luego, conviene abandonar enteramente los territorios con pérdidas recurrentes. Sin embargo, una región abandonada tal vez haya aportado algo a los gastos generales, aunque parezca una pérdida neta. Es preciso que los administradores reconozcan que esta contribución ha de distrubuirse entre el resto de los territorios.

Las mismas decisiones pueden tomarse mediante el análisis de las líneas de productos, con algunos clientes y con algunos pedidos. Es importante recalcar, que esta información, tanto la “buena” como la “mala” debe comunicarse dentro de la organización, a fin de que las personas involucradas trabajen para resolver los problemas y para mantener y aumentar los buenos resultados.*

Adaptado de: Stanton, William, Etzel, et al. (1995) Fundamentos de Marketing. Décima edición. Ed. McGraw Hill. Capítulo 21 p 771-784.

Después de haber analizado los aspectos referentes a la comercialización, tanto hacia adentro como hacia afuera de la empresa, realice los siguientes ejercicios prácticos a fin de afianzar los conocimientos adquiridos y transferirlos a la realidad.

 

...Semanas después usted recibe una última asiganación sobre el tema, es la resolución del caso sobre la empresa mexicana de aviación TAESA

Administración de la estrategia de Comercialización.

En los últimos cinco años, la aviación comercial en el mundo ha perdido casi todo el dinero ganado desde que el primer pasajero voló en esa forma en 1914.

En México, como en el resto del mundo, los gigantes de la aviación primero que nada están tratando de protegerse mediante el establecimiento de rigurosos programas de control de costos; congelamiento de plazas, negociación con sindicatos por nuevos niveles de productividad, reprogramación permanente de rutas, vuelos y tamaños de aviones, y disminución de comisiones a las agencias de viajes son solo algunas de las acciones implantadas para superar la “turbulencia”,, que parece ser ya parte del nuevo medio ambiente de negocios de la aviación comercial.

Las líneas aéreas que están logrando “capotear el temporal” ahora están girando hacia el mercado y están implantando programas verdaderamente agresivos tanto para retener a sus clientes como para atraer a los viajeros que antes no solían usar el avión como medio de transporte. Lo mejor del primer objetivo son los programas de viajero frecuente instalados ya por todas las aerolíneas para conservar la lealtad. Y para el segundo objetivo parece que la aerolínea que más se ha destacado en este sentido en los últimos años es Transportes Aéreos Ejecutivos S.A de C.V. (TAESA).

Durante su corta existencia, TAESA ha experimentado un crecimiento sin precedentes en la historia de la aviación en México. Su estrategia de promociones constantes y sus novedosos sistemas de ventas le han llevado a obtener en tan solo cuatro años un 27% del mercado que antes pertenecía a Aerolíneas con más de 50 años de experiencia. Mucho del éxito de esta empresa se basa en su fuerza de ventas, tan diversa y diferente con respecto a las demás, pero siempre ajustada a las condiciones del entorno.

Esta empresa nació en 1991, los estudios iniciales detectaron el mercado potencial al que debía dirigirse la nueva aerolínea: la clase media y popular, misma que representa más del 72% de la población en México, los cuales hasta la fundación de TAESA, no habían usado el avión, pero sí otros medios de transporte como el autobús de lujo, con precios similares. Para atraer este mercado, TAESA ha venido respaldando sus promociones con la promesa del menor costo que se paga “con TAESA te cuesta menos”. La promoción “viaje por TAESA, su acompañante viaja gratis” (otra forma de decir 2x1) permitió que los aviones registraran una venta de asientos superior al 90%. El programa de crédito “CREDITAESA” (el cliente paga un enganche y el resto en 12 mensualidades sin intereses, además de que no necesita aval y la aprobación tarda sólo 30 minutos), ha sido tan exitoso que no solo ha venido a apoyar las actividades de la fuerza de ventas, sino también los esfuerzos realizados en tiendas de autoservicios, almacenes, agencias, etc. Otros dos programas como estrategias de ventas son:

TAESA VIAJERO FRECUENTE, el cual, sin complicadas sumas de millas, kilómetros o puntos, otorga un boleto gratis por cada cinco usados por el mismo pasajero.
MEMBRESÍA TAESA EMPRESARIAL, por medio del cual se otorga crédito preautorizado de inmediato a cualquier empleado de las compañías con las que TAESA celebre este tipo de convenio, otorgando un porcentaje de descuento en compras de contado dependiendo del volumen generado con cada empresa, ya sea global o individual.

Adicionalmente se ofrece TAESA EXPRESS, servicio de mensajería, paquetería y carga a 1200 poblaciones en México a precios inferiores a los de la competencia.

A continuación se presenta en forma condensada y sencilla los métodos de distribución y venta que utiliza TAESA:

1. Fuerza interna de ventas: son los vendedores que dentro de cada ciudad visitan y motivan a las diferentes agencias de viajes para que sus respectivos clientes compren boletaje de TAESA.

En la ciudad de México se cuenta con una fuerza de ventas de 42 empleados para cubrir las casi 900 agencias de viajes que existen. Además, tienen que visitar empresas para hacer contratos de exclusividad, grupos o charters (vuelos contratados).

2. Agencias de viajes: TAESA motiva las ventas por medio de este sistema. Sin embargo, existe la presión de otras aerolíneas nacionales quienes amenazan a las agencias de viajes con retirarles su boletaje, en caso de sorprenderlas vendiendo boletos de TAESA. Esto debido, entre otras cosas, a lo siguiente:

3. Tiendas Elektra. Se firmó un acuerdo con esta cadena de tiendas de enseres domésticos, por medio del cual un representante de ventas de TAESA, vende boletos de avión en un módulo que la aerolínea colocó en cada una de las tiendas.

4. DHL. En la búsqueda de nuevos canales de venta la empresa se encontró con la fuerza de ventas de DHL. Son vendedores elegidos dentro del sistema de franquicia. Existen logotipos de TAESA junto con los de DHL afuera de cada uno de estos puntos de venta. DHL representa cerca del 15% de las ventas en la ciudad de México (equiparable al 15% que se vende directamente en el aeropuerto).

5. Supermercados y centros comerciales. Se firmó otra alianza estratégica, esta vez con varios centros comerciales de todo el país, donde el viajero puede encontrar un módulo donde se venden boletos con CREDITAESA y al contado. Los empleados de los módulos dependen de TAESA directamente. Algunos de los centros comerciales de los que cuentan con este sistema son:

De igual manera, TAESA acondicionó cinco aviones Jet Star, completamente depreciados, como oficinas de boletos, los cuales son colocados en centros comerciales importantes de la capital y próximamente estarán en algunas ciudades de provincia. Estos aviones aparte de funcionar como oficinas de venta e boletos, tienen arreglada la cabina de pilotos con sonidos e imágenes, para que los niños puedan disfrutar de un vuelo simulado; ésto ha representado un éxito rotundo.

6. Aeropuerto. En el aeropuero y en las oficinas de TAESA la labor de ventas al consumidor final es muy importante. En el aeropuerto el vendedor debe tener buen trato y tener paciencia ya que atiende a pasajeros prepotentes que se consideran con ventajas sobre los demás, por su nerviosismo de salir pronto en el primer vuelo disponible. Por lo tanto, sólo se seleccionan empleados con cierta experiencia y no cualquiera puede ocupar estos puestos.

7. Comisionistas. Los comisionistas son el elemento de ventas más novedoso dentro de TAESA, como en muchas empresas que emplean este medio. Amas de casa, estudiantes y empleados de niveles medios y bajos de empresas públicas y privadas, cuya actividad de venta de boletos no interfiere con sus obligaciones laborales cotidianas y, en cambio les da la oportunidad de obtener un ingreso extra dedicándose a la venta de boletos de “particular a particular”, lo que es muy novedoso para una línea aérea en México. Por otra parte la empresa no tuvo que invertir mucho dinero, ya que solo se hizo en lo referente a capacitación, pero no en oficinas, uniformes, líneas telefónicas, etc.

El plan de comisionistas recién inicia y por ahora se cuenta con 900. La empresa ha puesto especial empeño a este proyecto donde la principal motivación para la venta es la comisión que da por cada boleto vendido.

8. Sistema de Transporte colectivo - Metro. A finales de 1995, TAESA inició investigaciones de mercado para determinar la factibilidad de abrir puntos de venta dentro de las principales estaciones del sistema colectivo (Metro) de la ciudad de México. Lo anterior a raíz de que se determinó que un alto porcentaje de sus pasajeros actuales utiliza este sistema como medio de transporte en la ciudad de México.

PREGUNTAS:

1. Determine cuáles son las fuerzas y debilidades de cada uno de los canales de ventas de TAESA

2. Proponga nuevos modelos de distribución y venta para la aviación comercial

3. ¿Creen usted que los vendedores tradicionales estén a punto de entrar al ocaso en la industria de la aviación comercial?

4. ¿Cuál ha sido la estrategia comercial de TAESA?

5. ¿Qué efectos ha traído la publicidad a TAESA?

Nota: este caso fue copiado del libro “Fundamentos de Marketing” de Stanton, Etzel y Walker. Ed. McGraw Hill. Páginas 824 a 826.

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