La matriz del Boston Consoulting Group
Por medio de este modelo, esta matríz clasifica sus unidades estratégicas de negocios (y, en ocasiones, sus productos principales) conforme a dos factores: su participación en el mercado en relación con los competidores y la tasa de crecimiento de la industria en que funcionan las unidades. Cuando los factores se dividen simplemente en categorías altas y bajas, se obtiene una rejilla de 2x2.
A su vez, los cuatro cuadrantes de la rejilla representan distintas categorías de las unidades o bien productos muy importantes. Las categorías no solo difieren en cuanto a la participación en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria, sino también en las necesidades de efectivo y en las estrategias adecuadas.
La siguiente imagen corresponde a la matríz de 2x2 del Boston Consoulting Group. Haga clic sobre el cuadro para accesar la información correspondiente a cada una de las categorías 2.
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Estrellas: grandes participaciones en el mercado y altas tasas de crecimiento caracterizan a las unidades estratégicas de negocios dentro de esta categoría. Sin embargo, una unidad de esta categoría plantea un reto a las compañías, pues requiere mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento. Las estrellas necesitan estrategias de comercialización muy agresivas si quieren conservar o incluso obtener una participación en el mercado *. Un ejemplo de productos de este tipo, son los teléfonos celulares, por que la cantidad de unidades que se venden cada año va en aumento, por lo que la industria está en crecimiento y las empresas que venden los aparatos están en fuerte competencia.
Vacas de Efectivo: Estas UENS tienen una gran participación en el mercado y realizan negocios en industrias maduras (las que tienen bajas tasas de crecimiento). Cuando disminuye el crecimiento de una empresa las estrellas pasan a esta categoría. La mayor parte de sus clientes llevan tiempo con ellas y siguen siendo fieles, por lo cual los costos de comercialización no son altos. Por tanto, generan más efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en sus propias operaciones. Por ello, las vacas de efectivo pueden ser “ordeñadas” para apoyar las otras unidades que necesitan más recursos. Sus estrategias de comercialización tratan de defender la participación en el mercado, principalmente realzando la lealtad de los clientes *. Un ejemplo de este tipo de productos es el Gansito Marinela, que ya no necesita mucha publicidad para ser vendido por que es ampliamente conocido por los consumidores, sin embargo, el nivel de ventas no ha cambiado considerablemente en los últimos 10 años.
Interrogaciones: (algunas veces llamadas niños problema). A esta categoría pertenecen las UENS que se caracterizan por tener poca participación en el mercado pero altas tasas de crecimiento en la industria. Este tipo de unidades no ha logrado afianzarse en un mercado en expansión muy competido. En este tipo de UEN hay una pregunta muy importante: saber si es posible ganar una buena participación en el mercado y ser rentable. Si la dirección responde “no”, entonces habrá que reducirla o bien cancelarla. Si responde “si” , la empresa deberá invertir para conseguir una participación en el mercado, más dinero del que una unidad de este tipo aporta con sus ingresos. Las estrategias adecuadas para este tipo de unidad buscan ante todo crear un impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencial, obteniendo así el apoyo de los clientes *.
Perros: Estas UENS tienen poca participación en el mercado y operan en industrias con bajas tasas de crecimiento. A una compañía no le conviene invertir mucho en esta categoría de unidades. Las estrategias de comercialización para ellas tienen por objeto maximizar las ganancias potenciales reduciendo al mínimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial para obtener participación en el mercado. Otra opción consiste en reducir la inversión en los perros o bien cancelarlos *.
* Stanton, William; Michael, Etzel, et al (1995). Fundamentos de Marketing. Décima edición. Ed. McGraw Hill. Capítulo 3 p 90.
Por lo regular una empresa no puede influir en la tasa de crecimiento de una industria entera. Si las compañías no pueden incidir en las tasas de crecimiento, deben concentrarse en otro factor de la matríz: la participación en el mercado. Por tanto, las estrategias de comercialización basadas en la matríz tienden a concentrarse en obtener o conservar una participación en el mercado, según la categoría de las unidades estratégicas de que se trate. Algunas categorías requieren distintas cantidades de efectivo, lo cual significa que la dirección debe asignar constantemente los pocos recursos a actividades individuales de comercialización.
2. Stanton, William; Michael, Etzel, et al (1995). Fundamentos de Marketing. Décima edición. Ed. McGraw Hill. Capítulo 3 p 89.