Unidad 8: Comercialización

Además de la planeación estratégica de la comercialización que dura varios años y que realiza la función directiva, también es necesaria una programación más específica y de corto plazo. Los parámetros establecidos en la dirección de la comercialización desembocan en la preparación de un plan anual de comercialización. Un plan anual de comercialización es un programa detallado de las actividades que se realizarán en el año para una división o producto importante. Este es un documento escrito.

Normalmente se prepara un plan para cada producto y división de la compañía. Algunas veces, según las circunstancias en que se encuentre ésta, se elaboran planes individuales para las principales marcas y mercados. Por ejemplo, debido a la estacionalidad de algunos productos o mercados se recomienda preparar planes para periodos menos largos. En el caso de ropa de moda, se trazan planes para cada estación que duran unos cuantos meses.

Un plan anual de comercialización cumple con varias funciones*:

• Sintetiza las estrategias y tácticas de comercialización que se aplicarán para alcanzar los objetivos específicos durante el siguiente año. Se convierte, pues, en un documento práctico que guía a los ejecutivos y al resto de los empleados que participan en la comercialización.
• Señala lo que ha de hacerse en relación con otros pasos del proceso gerencial, a saber: realización y evaluación del programa de comercialización.
• Indica quién se encargará de efectuar determinadas actividades, cuándo habrán de realizarse y cuánto tiempo y dinero se invertirán.

La preparación del plan anual de comercialización puede comenzar nueve meses (o más) antes de iniciarse el periodo que comprenda. El trabajo previo incluye la investigación necesaria y allegarse otras fuentes de información. El trabajo más importante se realiza de uno a tres meses antes de la fecha de inicio del plan. En los últimos pasos se revisa el plan en base a los objetivos, metas y la misión establecida en el proceso de dirección, y en su caso se aprueba. Tal vez requiere un poco de revisión antes de conceder la aprobación definitiva. En la versión final del plan, o de partes importantes de él, deben intervenir todos los empleados que participen en la realización de las estrategias y tácticas acordadas. Puesto que un plan anual contiene información confidencial, no debe distribuirse en forma generalizada.

Un modelo para la elaboración de planes de comercialización sería el siguiente:

* Stanton, William; Michael, Etzel, et al (1995). Fundamentos de Marketing. Décima edición. Ed. McGraw Hill. Capítulo 3 p 86.

Contenidos que se recomiendan en el plan anual de comercialización

Los contenidos exactos de un plan anual de comercialización dependerán de las circunstancias de la organización. Por ejemplo, una empresa que se encuentra en una industria sumamente competitiva deberá valorar la competencia en una sección aparte. En otra industria una empresa presentará esta evaluación como parte del análisis de la situación. Por lo demás, algunas organizaciones incluyen planes alternos (o de contingencia); otras no lo hacen. Un ejemplo de un plan de contingencia es un conjunto de medidas que se tomarán en caso de que un competidor introduzca un nuevo producto, como se rumora en el medio.

En un plan anual de comercialización, se puede prestar más atención a los detalles tácticos de lo que es posible en otros niveles de planificación. Si por ejemplo, una empresa decide intensificar la venta personal como parte de su estrategia, el plan anual podría recomendar intensificar el reclutamiento en universidades para contar con más vendedores. *

Contenido del plan anual de Comercialización *:(Stanton 1995)

1. Resumen ejecutivo: En esta sección de una o dos páginas, se describe y explica la esencia del plan. Está destinado a los ejecutivos que desean un panorama general de él, pero que no necesitan conocerlo muy a fondo.

2. Análisis de la situación: fundamentalmente, el programa de comercialización de una unidad estratégica de negocios (UEN) o de un producto incluído en él se examina dentro del contexto de las condiciones pasadas, presentes y futuras pertinentes. Gran parte de esta sección se obtiene de los resultados de la dirección de la comercialización. En ella puede incluirse además información complementaria de interés especial para un periodo de planeación de un año.

3. Objetivos: los objetivos de un plan anual son más específicos que los formulados en la dirección de la comercialización. Sin embargo, los objetivos anuales deben conrtibuir a la consecución de las metas de la organización y de las metas estratégicas de comercialización.

4. Estrategias: Igual que en la dirección de la comercialización, las estrategias de un plan annual deben indicar qué mercados meta se satisfarán con una combinación de producto, precio, distribución y promoción.

5. Tácticas: Se diseñan actividades específicas, a veces llamadas planes de acción, para poner en práctica cada estrategis básica incluida en la sección anterior. Para facilitar la comprensión, pueden estudiarse simultáneamente las estrategias y las tácticas. Estas últimas contestan a las preguntas del qué, quién y cómo de las actividades mercadológicas.

6. Programas financieros: Normalmente esta sección contiene dos clases de información financiera: ventas proyectadas, gastos y ganancias en lo que se llama un estado financiero pro forma, así como los recursos destinados a las actividades en uno o más presupuestos.

7. Cronograma: En esta sección, que a menudo incluye un diagrama, se contesta a las preguntas de cuándo se realizarán las actividades de comercialización durante el año venidero.

8. Procedimientos de evaluación: En esta sección se abordan las preguntas de qué, quién, cómo y cuándo, relacionadas con el desempeño medido frente a las metas, tanto durante el año como al final del mismo. Los resultados de las evaluaciones hechas a lo largo del año pueden hacer que se introduzcan ajustes en las estrategias del plan, en sus tácticas y hasta en los objetivos.

* Stanton, William; Michael, Etzel, et al (1995). Fundamentos de Marketing. Décima edición. Ed. McGraw Hill. Capítulo 3 p 87 y 88

Algunos modelos de planeación

En los últimos 20 o 25 años, se han diseñado varios sistemas o herramientas -que nosotros llamamos modelos- para facilitar la planeación de la comercialización. En la presente sección explicaremos brevemente dos de los modelos que han recibido mucha atención en los años recientes. Pero antes usted debe familiarizarse con el término unidad estratégica de negocios, utilizado en los modelos.

Unidad estratégica de negocios

La mayor parte de las compañías grandes y de tamaño mediano -e incluso algunas más pequeñas- se componen de muchas unidades y elaboran numerosos productos. En organizaciones tan diversificadas, la planeación corporativa no puede ser una guía eficaz para ejecutivos que supervisan las divisiones. Un ejemplo de ello lo encontramos en Phillip Morris Company. La misión, objetivos y estrategias de su división de tabaco son -y deben ser- muy distintos de los que buscan en las divisiones elaboradoras de cerveza de Miller o a las de procesamiento de alimentos de Kraft.

En consecuencia, con el fin de tener una planeación y operaciones más eficientes, conviene dividir una organización de negocios o productos múltiples partiendo de sus mercados o productos más importantes. A cada una de esas entidades se le llama unidad estratégica de negocios (UEN). Cada unidad puede ser una gran división de la empresa, un grupo de productos afines o hasta un solo producto o marca de gran importancia.

Para que una entidad sea clasificada como unidad estratégica de negocios:

• Debe ser un negocio individualmente identificable
• Tener una misión bien definida
• Tener sus propios competidores
• Tener su propio grupo de ejecutivos con la responsabilidad de generar ganancias.

Cuando se establecen unidades estratégicas de negocios, se busca alcanzar un número óptimo de ellas. Al iniciarse los años 90, AT&T contaba con 19 unidades, que se encargaban desde el servicio de larga distancia hasta las computadoras. Por supuesto, la mayor parte de las empresas tienen una cantidad menor 1.

Ahora procederemos a examinar dos de los modelos de planeación más comúnes. (Presiones sobre cada matriz para obtener una pequeña explicación)

Matriz del Boston Consoulting Group	Matriz de estrategias genéricas de Porter*

1. Stanton, William; Michael, Etzel, et al (1995). Fundamentos de Marketing. Décima edición. Ed. McGraw Hill. Capítulo 3 p 88, 90 y 94

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